作者： 文／陳彥淳 | 財訊雙週刊 – 2013年4月13日 上午10:39
林敏雄不是零售正規軍，卻敢於打破零售業既存的遊戲規則，將一個原本附屬在公家單位下的福利中心，打造為全台最大的民生用品通路商，讓家樂福等外商量販店措手不及。
我們要侵略性地擴張，下一步的對象，就是瞄準7-ELEVEN！」全聯實業董事長林敏雄一派溫和的口吻、一副靦腆帶笑的模樣，但他說出來的話，卻字字句句殺氣十足。
誰能想像得到，十三年前被業界視為最沒有競爭力的軍公教福利中心，在林敏雄接手後，竟會成為全台灣規模最大的民生用品通路商，以及國內據點數最多的生鮮超市；甚至，全聯正積極投入興建熟食與物流工廠，要進一步和便利商店爭搶生意。從發展規模來看，全聯十多年來一路過關斬將，接連超越最大超市頂好、第二大量販店大潤發，去年總營收更打敗量販業龍頭家樂福，今年營收預計超過七五○億元，在外商品牌環伺的零售業中，規模僅次於統一超商，直接挑戰龍頭寶座。
被業內人士私下稱為「笑面虎」的林敏雄，初見其人溫和謙遜、說起話來略顯羞澀，感覺起來就像是位鄰家的歐吉桑，完全沒什麼威脅性。但看來謙和的他，做起生意卻是殺氣騰騰；他基本捨棄外商那套「正規軍」作戰方式，祭出「敢砍價、敢展店、敢賠錢」的焦土策略，在堅持十多年後，終於成功拚出一條血路。
林敏雄所帶領的全聯，早年根本不被零售業視為是競爭對手，一路來卻蠶食鯨吞零售市場版圖，「等到發現時已經措手不及了」。尤其在去年扳倒家樂福後，林敏雄成了多數供應商最關注的通路一哥。去年底，記者問林敏雄對於成為超市量販龍頭的看法，他就以一貫溫和、卻讓其他業者聽來有些刺耳的口吻回答：「如果扣除掉量販店裡的３Ｃ產品（全聯未販售３Ｃ產品），其實我們老早就是國內最大民生必需品通路啦！」
回想十多年前，林敏雄在一片看衰聲中接下了軍公教福利中心；對照當時的零售業環境，那是外商量販業包括家樂福、大潤發（與法國歐尚合資）、愛買（與法國Casino合資，當時叫愛買吉安）與特易購（賣給家樂福後退出台灣）在台灣展店速度最快、量販店最風光的時候，只要一家大型的量販店開幕，鄰近的全聯就有三、四家店業績會受到影響。 意志強！打破正規交易模式，堅持低價 林敏雄說：「那時我對零售業一點都不懂，心裡只知道，一定要延續軍公教福利中心的精神，商品一定要最低價。」走向公司化經營後的全聯，交易條件理應比照一般通路，但林敏雄為了維持價格競爭力，毅然捨棄一般通路將貨品先買斷、再收取上架費的「正規軍」做法，而是採取寄賣模式，供應商須等到商品從門市賣出後才能收款，但不需要支付上架費，把省下來的成本回饋給消費者，藉以壓低商品價格。
一位長期與全聯合作的供應商指出，當林敏雄喊出「量販價八折」的寄賣策略時，量販同業多數不以為然，泰半供應商也抱持觀望態度，「起初願意合作的廠商不多，畢竟當時量販店也打低價策略，大家都不敢得罪大廠，即使是勉強合作，也都是抱持著『反正全聯還很小，沒有什麼影響力』虛應了事的敷衍心態。」
但令他們意外的是，林敏雄對價格的堅持是來真的；「全聯什麼都能改，就是低價這個原則不能變，面對競爭，只要堅持『我們就是要比較便宜』，大家就知道該怎麼做了。」林敏雄還是一樣帶著笑意輕鬆地說。
為了堅持低價，林敏雄甚至不惜下達「就算虧錢也要最低價」的命令，把降低成本的工作比喻為擠牙膏，廠商價格低一點、管理部成本降一點，沒有舒適走道的門市，成本又少了一些，「必要時，直接砍價出售，現在有了規模，偶爾還會回頭向廠商要補助。」供應商直言，就是這樣一點一滴，累積成為「市場最便宜」的形象。
業界人士分析，全聯很像國外的折扣店，為降低成本，多數門市仍維持著狹窄的走道、高聳略帶凌亂的貨架，一箱箱待補貨物甚至就堆放在走道上，稱不上友善舒適的購物環境，「但不景氣下，消費者對價格的敏感度提高，為全聯帶來機會。」
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